Família é tudo, diz a máxima transmitida, há décadas, de geração para geração. No mundo do varejo brasileiro, a família também é tudo. Ou melhor, quase tudo – para ser mais preciso, 90%. Esse é, de acordo com a estimativa de especialistas, o número da participação de empresas familiares no mercado varejista do País. Ou seja: nove em cada dez empresas no setor surgiram e prosperaram pelo esforço de desbravadores unidos por laços de sangue, que encontraram no varejo um campo aberto para seu desenvolvimento profi ssional.

“No amadurecimento das economias, as indústrias não se preocuparam em montar um canal de distribuição próprio. Empreendedores, em família, decidiram explorar essa brecha e dedicar-se ao varejo, montando negócios em que a relação interpessoal era fundamental”, explica Eduardo Macedo,
sócio-diretor da GS&MD – Gouvêa de Souza.

Começava aí a história de pioneirismo que moldou o mercado à maneira que hoje o conhecemos.
Do pequeno negócio à corporação gigante, as empresas familiares imprimiram sua marca no varejo, tornando-se referências sólidas para consumidores de todas as idades, cativados pela confi ança conquistada ao longo de anos de relacionamento.

“As empresas possuídas e administradas por famílias constituem uma forma organizacional
peculiar, com uma cultura empresarial muito forte”, analisa Domingos Ricca, sócio-diretor da DS
Consultoria Empresarial e Educacional. “Elas extraem uma força especial da história, da tradição, da identidade e da linguagem comuns às famílias. Quando dirigenteschave são parentes, suas tradições, seus valores e suas prioridades brotam de uma fonte comum. Há uma liderança explícita, que oferece agilidade nas decisões, e uma maior proximidade com colaboradores e com clientes.”

Claro, nem tudo são flores – e nem poderiam ser, quando o assunto é família. Alguém já viu alguma em
que não haja brigas? “Geralmente há problemas de relacionamento, pois todos se sentem donos – o grupo é escolhido pela genética, e não pelo grau de competência ou profissionalização”,
lembra Macedo. Isso desencadeia uma cadeia de reações, que vai do atrito entre gerações até a insegurança em relação à continuidade das políticas, passando por um potencial conservadorismo
que muitas vezes pode engessar o negócio.

“Quando a empresa familiar encontra-se sem concorrência, ela cresce apesar dessas dificuldades
de relacionamento, pois é soberana no mercado. Quando começa a entrar em uma área competitiva, porém, as chances de o negócio desandar aumentam. Aí a profissionalização passa a ser fundamental, para não comprometer a rentabilidade nem colocar a empresa em risco”, complementa.

Chegamos, então, à pauta do dia na maioria absoluta das empresas familiares. “Hoje, o mercado é exigente, competitivo, impiedoso. Uma empresa tocada por pessoas despreparadas é um gatilho aberto para problemas, assim como a falta de alinhamento entre os sócios familiares”, diz Maria Teresa Roscoe, professora nas áreas de estratégia, gestão por processos e reestruturação organizacional
do curso de Parceria para o Desenvolvimento de Acionistas da Fundação Dom Cabral. “Por isso, é preciso lidar com equilíbrio e ponderar os aspectos emocionais e racionais de cada família. Se a profissionalização puder ser feita com membros da família, ótimo. Se não for possível, que se vá buscar ajuda externa. O que não se pode fazer é deixar de gerir esse processo, pois a esfera dos negócios
se tornará disfuncional.”

Depois do advento da profissionalização, o conceito de empresa familiar passou a ganhar alguns complementos, como explica Eduardo Macedo. Quando os donos são pessoas físicas da família do fundador, fica mantida a nomenclatura de “empresa familiar”. Se a família contrata uma gestão profissional para cuidar da operação, passa a ser uma “empresa familiar de gestão profissional”. Quando, porém, a empresa é vendida para o capital estrangeiro, ou as ações e o controle passam a
estar nas mãos de terceiros, tal companhia não pode mais ser considerada familiar – ainda
que sua história tenha sido construída por uma família.

No mesmo trilho da profissionalização, deveria chegar o conceito de sucessão, que vem ocupando cada vez mais espaço nas conversas entre empresários. Entretanto, ao menos nas estatísticas, o tema ainda não conquistou a maioria das empresas familiares, especialmente aquelas de menor porte. Dados de uma pesquisa realizada em 2008 pela DBM, consultoria especializada na gestão do capital humano, em parceria com a ACTA RH e Carreira, revelaram que somente 48% das organizações possuem
processos de sucessão. E, quanto menor a empresa, menor a preocupação com o assunto: enquanto 69% das companhias com mais de cinco mil funcionários já adotam políticas de sucessão, apenas 19% das empresas com até cem funcionários dedicam-se ao tema. “Quando se fala de empresas familiares, a situação se agrava. O fundador não gosta de tratar desse assunto. Pensar em sucessão é como pensar no fim de um empreendimento que significa a própria vida”, diz Carla Virmond Mello, diretora da ACTA RH e Carreira.

Como se vê, as empresas familiares do varejo podem ser vistas, dependendo do referencial, como simples ou complexas, modernas ou conservadoras, descomplicadas ou problemáticas. Mas o que ninguém pode negar é que são, acima de tudo, especiais – e que têm uma força incomum, especialmente nos momentos mais difíceis, como arremata Eduardo Macedo, da GS&MD – Gouvêa de Souza. “Quando veio a abertura ao capital estrangeiro, as empresas familiares brasileiras se depararam com grandes grupos dispostos a investir pesado, montando ou comprando negócios por aqui.

O bacana é que os empresários brasileiros que tinham empresas familiares conseguiram rivalizar muito bem com os gigantes vindos de fora. Isso porque conheciam o mercado, as pessoas, e estavam abertos às novas tecnologias. Era gente preparada, que na hora da turbulência sobreviveu junta.” Como uma família. 

Soberanas no varejo brasileiro, empresas familiares imprimem sua marca no mercado com identidade e cultura empresarial fortes; desafio é consolidar transição para as próximas gerações 

Aliás, como as famílias que retratamos a seguir, que não apenas sobreviveram às intempéries, mas se reinventaram para manter a posição hegemônica em suas áreas. Confira nas próximas páginas um painel com os perfis das principais varejistas-familiares brasileiras, e veja como elas construíram suas histórias de sucesso.

“O varejo é um mundo prático, cativante, envolvente, apaixonante. Por isso às vezes é difícil saber o
momento de passar o bastão para o outro. Entretanto, o fundador precisa ter consciência de que mais dia, menos dia, os papéis precisam ser revistos. Para a empresa ir a outros patamares, mudar de posicionamento, é preciso desapego.” Difícil? Pois é apenas o primeiro passo de qualquer sucessão, como lembra a professora Maria Teresa Roscoe, da Fundação Dom Cabral. Depois ainda vem a preparação da família, a identificação do sucessor, dentro ou fora do círculo, a função do fundador na fase seguinte... A sucessão é um processo complexo, que quanto mais cedo for iniciado, menos traumático tende a ser. Atualmente, um número significativo de empresas vem procurando ajuda profissional para pensar esse momento de transição. Não há fórmulas prontas: a atenção personalizada ainda é imbatível, e, por isso, consultorias, cursos e palestras sobre o assunto
começam a aparecer em maior número por todo o Brasil. Na Fundação Dom Cabral, o “Programa de Desenvolvimento de Acionistas”, um dos mais tradicionais do país – mais de 160 empresas e 1.200 pessoas já passaram por ele em dez anos – foi criado para promover o desenvolvimento e a troca de práticas entre proprietários, herdeiros e acionistas de empresas familiares, que, juntos, buscam alinhar responsabilidades, prerrogativas, direitos e estratégias de gestão para preservar e expandir o patrimônio familiar e facilitar a performance e a continuidade da empresa. Entre os conteúdos
analisados estão questões de contextualização, papéis nas empresas familiares, questões patrimoniais e jurídicas, gestão das empresas, sucessão, riscos e responsabilidades dos acionistas e dos administradores.

“É um curso voltado para toda a família, mesmo aqueles que não atuam junto à empresa. Passam
por temas pertinentes ao tema empresa familiar: põe na mesma sala pai, mãe, filhos, netos, em um processo de amadurecimento que engloba a todas. O foco é educacional, uma base mesmo, que ajuda no processo de clarificação dos interesses”, explica Maria Teresa.